「人」の意味とMTS

「人という字は、人と人が支え合っていることを意味する」と多くの人が語ります。

私の解釈は異なります。

人という字は、右の線が左の線を支えてると考えます。

左の線は、その人が生きてきた経歴、実績、学歴、名誉、地位、家族、資産など全てです。

右の線は、その人を支えている「強い価値観」です。

例えば、宗教では、神仏への強い信仰の力が、右の一本線です。

それは信念や使命感などが込めた「生きる力」としての信仰力です。

宗教をそこまで深く考えない人にとって、左の一本線を支える右の線は何でしょうか?

これをMTSは「目標」と考えます。

「目標」が、その人の、過去も今も未来も支えています。

これを言葉の解釈だけでなくMind・Tool・Systemで支えていく生き方がMTSです。

目標が崩れると、未来への道が見えなくなります。

ゆえに目標は、言葉でなく、ビジョンや計画を含み「生き抜く力」となります。

blog36

「MTS現場学」が会社を活かす

25年前に時事通信社から「逆ピラミッドの企業経営」という本を出版しました。

そのサブタイトルに「現場学が会社を活かす」と付けましたが、この本は日経連の推薦図書となり、

中谷巌氏の本と一緒に「ダイジェスト冊子」となり会員企業に配布された私の代表作です。

MTSは経営学でなく「現場学」です。しかし現場学というカテゴリーはありません。

私はこれから「MTS現場学」を、経営学の補完領域として構築することを、ここに宣言します。

経営学での現場は、「管理の最前線」という意味かもしれません。

MBAなどのビジネスエリートにとって現場とは、全く意識しなくてもいい存在かもしれません。

しかし真実は、全ての経営戦略は、現場によって統制されています。

仮説も実践も検証も現場が認めてこそ、成り立ちます。

人も事業も、市場も未来も、全て現場の勢いを得ることで、成功へと進みます。

しかし日々の経営では、現場で使えない戦略用語が横行していませんか?

私は決して経営学を批判する者ではありません。

グローバルマネジメントに取り組む人は、日本の未来を拓く経営の創造者として尊敬しています。

しかし現場学をもっと強くしないと、会社を活かす道が見えなくなってしまいます。

経営学というグローバルマネジメントと、現場学というローカルで、

パーソナルなマネジメントは対立するものでなく、両立する関係です。

その姿を「MTS現場学」として纏めていきます。

blog35

これまでのセミナーの常識を覆す「MTS講座」

MTS講座で、一番大切にする言葉は「知行合一」です。

「研修即実践」でないと、MTSの素晴らしさや有用性を体得できません。

ゆえに、最初の日からの実践なくして、MTSは成り立ちません。

これを完遂するためにメンバー同士が相互協力を行うよう、参加者(メンターと呼びます)を
7名以内に限定します。

MTS講座参加の目的は「自分で決めた目標の達成による自己革命」にしましょう。

少数限定の理由はメンター同志の絆を深め、実践力を高め「最高の自己革命」を実現するためです。

こうして、第3回からは、自分のクライアントへの企画提案活動などを開始します。

一般的なセミナーの難点は、あれもこれもと詰め込まれ、覚えることに精いっぱいとなることです。

やがて研修期間を終えて「さあ実行」では効果半減です。なぜなら、実行する時に、講師の支援も

メンターとの実践交流もなく、しかも研修後の忘却段階に入り「勢い」も失われてしまいます。

MTS講座は、研修初日から「実務の革新とクライアントなども巻き込んだ自己革命」をスタートします。

第3回頃から、クライアント等への説明資料や、研修での実習資料などを紹介し合う段階に入ります。

そして最終回までにクライアントから、「MTSをやりましょう!」と言う人が現れることを期待します。

MTS手法は、どんな仕事や研修でも使えますから、必ずクライアントも賛同してくれます。

MTS講座は、5回の講座終了後も、参加者(メンター)同志 の話し合いの場を持ちます。

blog34

「MTSコンサルタント」とはどんなコンサルタント?

「コンサルタント」とはどんな存在かについては、他に論がありますので、
このブログでは「MTSコンサルタントとは何か?」を明確にします。

それは「MindとToolとSystemを使って、人材育成・問題解決・業績向上を
同時達成するコンサルタント」ということになります。

別の言い方をすれば、目標(M)達成(T)システム(S)の実践者となります。

例えば、あなたがファシリテーターだとします。

今取り組んでいるファシリテーターの活動に、MTSスキルを注入することで、
人材育成・問題解決・業績向上の姿が見えるファシリテーター活動へと進化させるのがMTSです。

これによって、今までの活動の限界を乗り越えます。

ステップ表や推進表を使って、業績向上へのプロセスを見える化します。

同時に、人材育成・問題解決がどのように展開するかを見える化します。

使う資料は2~3枚。(実際にはもっと使いますが、より明確にするための補完資料です)

これで最適の実行プロセスが見えてきます。

全員が一斉に動きますから、間違ったやり方の人は、直ちに修正し、業務も簡素化します。

何と単純でしょう!ここまでを研修で一気呵成に整えてしまいます。

テクニックではありません。実行のビジョンとプロセスを共有すると、
人は一心同体になれるのです。

blog33

「結果」を出すMTSコンサルタントとは  

「結果」を出すという意味は、研修などの直後のアンケート結果ではありません。

直後の結果が必要なのは、講師を派遣した会社と社内の研修企画者だけです。

直後の研修や講師評価は、実行と検証がありませんから、結果とはいえません。

 
社内の研修企画者にとっての「結果」と「評価」は、研修やコンサルティングの実践の後の結果です。

もちろん研修直後の反応を確認することも必要ですが、最終での「投資効果」を確認したいものです。
 
例えば1ヶ月後と3ヶ月後の成果を、提出してもらうやり方もあります。

結果の出し方は、研究開発部と生産部と営業部を比較すると、それぞれが異なります。

「結果の出し方」は、クライアントニーズに合わせ、成果イメージを明確にすることが大切です。

この話し合いをあいまいにして、研修会社の標準アンケートだけで済ませないことです。

MTSコンサルタントは、自分の研修知識やスキルだけでなく、
クライアントが求める「期待成果」を明確にすることからスタートします。
 
これがクライアントとの「志」やビジョンを共有する第一段階です。 

MTSによる研修やコンサルティングは、「結果を出すこと」を話し合うと自然に、
その先にある志やビジョンが見えてきます。そしてステップ表や推進表に書き込むことになります。

「結果」を目指すことで、研修参加者・クライアント・講師は、三位一体になります。

blog32

なぜ「MTSコンサルタント養成講座」を開講するか

マネジメントに「結果主義」はありません。しかし現実は、結果を出した人や部署だけが英雄になります。

しかし本当のマネジメントは、プロセスあっての結果です。

目標管理制度のようにプロセスを可視化しないで、結果を追いかけるやり方は、形骸化します。

MTSの根っこは(プロセス無視の)目標管理制度を是正することから始まりました。

そして目標管理に反発していた現場や管理者は、MTS総力経営を素直に受け入れ、
やがて見事な成果を、次々と創出しました。

MTSの原点は、目標管理制度の革新からスタートしました。

またMTSには、職場単位のマネジメントですから、職場づくりの小集団活動的要素もあります。

「なぜ、MTSコンサルタント養成講座か?」の答えは、結果管理型マネジメントを是正し、
職場単位でプロセスマネジメントの“うねり”を興すためと受け止めてください。

MTSの全ては、プロセスコミュニケーションのための活動です。

プロセスを可視化し、共有することで、人と人の信頼関係が復活します。

ステップ表も推進表も、そのための道具です。

MTSコンサルタントは、管理主体型の職場を、プロセスを話し合う人間回復の職場に変える人です。

そのためのMind・Tool・Systemを体得していただくのが「MTSコンサルタント養成講座」です。

日本中の会社で、希望を感じ合う職場づくりの創造者になって欲しいと、切に思います。

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「MTSコンサルタント」養成講座を開講します

突然ですが、来年1月から、「MTSコンサルタント養成講座」(略称MTS講座)を開講します。

このブログでも、これから12月まで「MTSコンサルタント養成講座」の全体像をご紹介します。

紹介というスタイルをとって、実はMTSの真髄とその活用法を紹介したいと思います。

つまりMTS=「Mind・Tool・System」の魅力と実践効果をお伝えしたいのです。

開講の理由は、「より多くのコンサルタントの皆さんに、MTSを使っていただきたい」ということです。

しかしこれだけ多くのコンサルタントが活躍しているのに、コンサルタントの養成機関は、本当に少ないことに驚きました。

士業は国家資格ですから、専門学校から大学院まであるのは当然ですが、コンサルタント業界は実にあいまいです。
資格がなくても開業できるし、実力と実績本位ですから、養成機関がなくても問題はなしということになります。

ただコンサルタントの社会的影響力は、他のどの職業にもまして大きいことを思うと、今のままの放任でいいのか…?
何かの基準があってもいいように思いませんか?

もちろんコンサルタントの世界は経営コンサルタントだけでなく、インストラクターやファシリテーター、
キャリアカウンセラーなど広く含み、統一したコンセプトはできません。

その中で「MTSコンサルタント」とは、どんなコンサルタントを意味するか?
これを明確にしないと、クライアントだけでなく、社会全体からも信用や責任を問われます。

私は、人間力と専門力で、コンサルタントの「規範」となるコンサルタントをつくるこのMTS講座の概要を、
5回に分けて明確にしたいと準備しています。

blog30

もしも私が「人材開発担当」だったら ③

人材開発担当者とは、ビジョンや戦略にもとづき、
最適の教育研修や変革プログラムを企画し
「社内外の講師やコンサルタントを通して実現する人」です。

例えは管理者研修で「研修で学んだことを、研修後に実践し、
その実践成果を人材開発課に提出」という研修を企画しませんか。

もちろん研修に先立って、講師と話し合い、
研修後の実践と成果のまとめ方を決めておきます。

研修は「研修即経営」を合言葉にして取り組みます。

研修後半年したら、参加者全員から、実践事例を提出してもらい、
研修成果をまとめます。

提出された優秀事例は、実践者と打合せ、より多くの人と成果を共有します。
例えば、次のようにです。

  • 現場からの経営革新報告として、研修即経営の事例集としてまとめる。
  • 優秀事例はマニュアル化し、社内への水平展開で、影響力や効果を拡げる。 
  • 事例作成者の協力を得て、業績向上へのノウハウ資料とし、関係部署に配布する。

こうした実践プロセスのノウハウ化は、MTSの要で、「推進表」等で徹底活用します。

プロセスマネジメントのノウハウ化は、
かんばん方式に代表されるトヨタの工程管理だけでありません。
顧客管理、人事管理など全てのノウハウは、プロセスマネジメントにあり、
これが機能しないと、業績は上がらず、組織管理もバラバラになります。

人材開発担当のミッションは、研修後のプロセスマネジメントの開発です。

スポットの研修だけ繰り返しているのは、費用と時間の無駄遣いになってしまいます。

プロセスマネジメントのノウハウを開発する人材開発担当は、
巨大な業績貢献者となります。
blog29

もしも私が「人材開発担当」だったら! その②

人材開発課方針として「職場の三悪追放」を掲げ、全社的にアピールしませんか。

全ての研修の場で、三悪追放のチラシを配り、種を蒔き続けることを私は提案します。

三悪とは、次の3つです。

① 目標共有なし
・他の人の目標への無関心
・自分さえ良ければの集団
・蛸壺の中の組織と個人

② 組織がバラバラ
・他部との連携なし
・上位下達で現場は無言
・デジタル管理で組織は形だけ

③ 他人責任主義
・上司が悪い
・部下が悪い
・自分は悪くない

しかしこれだけでは「悪い・悪い」の悪口だけですから、これをどうするかの提案を添えます。

提案はズバリ「元気な職場づくり三原則」です。

① 目標共有    目標共有は、未来への希望を共有しあう職場づくり

② 全員参加    全員を活かす職場づくり

③ 自力実行    強い個人の育つ職場づくり

読者の皆さんは、三原則が「MTS三原則」であることはご存知ですが、
三原則は、どの会社でも大歓迎され、MTS導入の大きな誘因になっています。

三原則の中で、特に「自力実行」への関心が多いのに驚きます。

現代の日本人が、組織や制度への甘えによって「自分」を見失っていることの象徴かもしれません。

私は「目標共有」が大切な時代だと思ってます。しかしこれは本当に難しいことです。

アナログからデジタル社会となり、ますます難しくなっています。

人材開発担当者は「職場風土改革の種を蒔く人」です。勇断をもって実行してほしいと切に思います。

blog28

もしも私が「人材開発担当」だったら! その①

「企業内研修」という世界は、無限の可能性がある「企業革新の宝庫」だと思います。

なぜなら、研修を受ける社員は、幹部やこれからを期待されている人が多いですね。

研修で学んだ中味が良かったら、必ず現場で実行します。

毎日の研修で「革新の種」を蒔き続けることが、人材開発担当者の喜びであり、ミッションです。

しかし人材開発課の企画で会社の革新が成功したという話は、あまり聞きません。

「この忙しいのに!研修どころじゃないですよ!」と言う人が多いものです。

「研修即経営」「研修即革新開始」と定義して、研修の概念を再構築しませんか。

研修体系に予算をつけ、毎年同じ研修を繰り返す研修方式は、キッパリと止めましょう。

なぜなら、成果が出ない“賽の河原の石積み“だからです。

現場ニーズを調べず、有名な研修会社と講師で選び、
研修後の「アンケートで評価が良ければ
成功」と判断する。
そんな研修課長は、これからの人材開発に最も不適格です。

研修前と研修後で、劇的変化を起こすことを「研修企画者の使命」とすることです。

研修講師への評価は、直後のアンケート評価でなく、研修3カ月後の実践成果です。

「研修後は現場で実践が始まる」という「知行合一」を、研修の絶対条件にしませんか。

人材開発課の企画は、会社の組織風土を変える威力があると、私は確信しています。

blog27